organization transformation

組織(制度/風土)・人材改革

アーサー・ディ・リトルは業界の専門知識と組織的ノウハウを組み合わせることで、高パフォーマンスのプロセスと組織を開発・実施してきました。ADLはクライアント企業と力を合わせ、組織内の真の変革推進者たる企業の従業員を結集させ、活性化させることができます。
 

    当社は長い歴史を通し、組織をより効果的かつ効率的にするプロジェクトに取り組んできました。当社では次のようなサービス(例)を提供しています。組織の変革と改善に加え、他の組織との連携も加速化していけるよう、クライアントを支援いたします。

    1. 双面型組織
    2. 未来の職場
    3. 組織再編
    4. 合併後の統合支援(PMI)
    5. 変革管理
    6. Unwritten Rules of the Game™(会社の不文律)
    7. 能力評価
    8. 組織設計
    9. バランス・スコアカード(BSC)
    10. 組織学習
    11. リーン
    12. 管理システム統合
    13. 知識管理
    14. 根本原因分析

    双面型組織

    • 将来を生き抜ける組織づくりで目指すべきは、規模と機動性とが同時に実現可能な、いわゆる双面型組織を構築することです。組織的な優位性を確立するため、企業の多くは組織開発の機能レベルを引き上げ、「戦略から組織へ」という強固で継続的なプロセスを形成する必要があります。当社の経験によれば、組織再編から成長へとギアチェンジすることを目指す企業は、「規模」の追求から脱皮して「双面性」の獲得を目指すことが必要になります。
    • アーサー・ディ・リトルは、組織開発に役立つ包括的なツールボックスに加え、現状や開発ギャップを把握し、組織開発の方向性を定めるうえで必要な情報を得られる評価フレームワークを提供しています。ADLは長年にわたり常にクライアントに寄り添い、的を絞った介入から広範な組織開発プログラムまで、クライアントの変革を支援しています。 

    未来の職場

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    組織再編

    • 組織再編プロセスに伴う集団解雇の手続きは、法律事務所に任せるという企業が一般的です。しかし、法律事務所はこうした事案に必要な専門家の分析やステークホルダーを管理する能力を有していないことが多く、各分野の専門企業や、ときには自営の専門家に下請けに出す、あるいは事務所が直接タスクを処理することになりますが、いずれの場合も最善は望めません。
    • 当社の価値提案は、組織再編プロセスと集団解雇手続きとのギャップを埋めるものです。アーサー・ディ・リトルはトップレベルの法律事務所と提携し、企業にエンドツーエンドの包括的な提案をいたします。組織再編プロセスに伴う労働問題を一元化し、市場分析や組織設計、さらには変革管理やステークホルダー管理といった法律事務所にはない方法論と専門知識を活用すること、それが当社の価値提案です。当社がプロセス管理を担いつつ、法律事務所に専門的顧問を依頼することで、クライアントに一本化された窓口を提供し、プロセス全体を確実にコントロールすることが可能となります。 

    合併後の統合支援(PMI)

    • 合併と買収は成長の大きなチャンスであると同時に、企業にとって最も困難な課題でもあります。リスクは高く、失敗も頻発します。合併後の統合には他とは異なる分析的・実務的作業、そして社会的・行動的能力が求められます。PMIはきわめて複雑な対処を要するプロセスだけに、経営陣、株主、顧客、従業員には大きな負担がかかることがよくあります。長期的な成功を達成するためには、合併プロセス全体を通して規律のとれたリーダーシップが不可欠です。幾多の問題が表面化する中、確固とした優先順位の設定、マスタープランの立案と実行、そしてフォローアップが必要となります。
    • ADLは企業の合併や買収、提携を成功に導いてきた長い歴史を活かし、個々の業界やクライアントのニーズに沿った合併後統合の管理を手助けいたします。

    変革管理

    • 組織変革の管理において、常にクライアントに寄り添うADLの「side-by-side™」アプローチはきわめて有効であることが世界規模で実証されています。このアプローチは幅広い業界の企業に、目指す事業成果の実現に必要な変革を管理し、構造、プロセス、能力を形成するための体系的アーキテクチャを提供しています。
    • は、永続的な真の変化を企業にもたらすため、社員の働き方の基盤となるカルチャーの問題に着目します。企業が変革における「人」の側面を大切にすることで、はじめて持続的な改善が可能となるのです。ADLはクライアントと協働して、短期的には変革管理能力の形成を図りつつ、長期的な業績向上を目指します。
       

     

    Unwritten Rules of the Game™(会社の不文律)

    Unwritten Rules of the Game™(URoG、会社の不文律)」の評定の目的は、組織内で個人の行動をつかさどる隠れたロジックを明らかにすることです。

    組織の「不文律」は、3つの主要な問いかけにつながります:「何が重要か」、「誰が大切か」、そして「行動に影響を与える状況は何か」です。

    URoGでは、さまざまなレベルの管理職との面談が取組みの中心となります。これにより、その企業の組織行動に大きな影響を及ぼしている不文律を特定します。

    組織の不文律を特定することで、あいまいだったものが議論可能なものに変わります。これにより、経営陣が企業方針とのズレを修正し、真の変革と発展を阻害する組織内部の問題を解消するための行動が明確になります。

    能力評価

    今日の競争環境においては、企業の中核となる能力を把握し活用する組織の力がますます重要になっています。

    多くの企業が事業の合理化に取り組んでいますが、その際によく用いられる手法は非中核的な活動のアウトソーシングです。中核能力を特定することは、「何を得意としているか」だけでなく、「商業的に最も魅力的なことは何か」を見極めることでもあります。

     

    ADLの提供する中核能力分析は、企業の真の独自性がどこにあるのかを見極める役に立ち、戦略的アーキテクチャと組織学習を通した中核能力の活用に重点を置いています。

    自社の中核能力を把握することの重要性は計り知れません。なぜなら、それらは重要市場へのアクセスを可能とし、最終製品の利益に関する認知を向上させ、競合他社には模倣できない強みとなるからです。

    組織設計

    • 企業の将来の成功は、その組織がいかに効率的に次のような課題に適応していけるかにかかっています:例えば、業績低下、合併や買収の後遺症、戦略の変更、競争圧力、顧客需要の変化などです。新たな課題に対する企業の対処能力は、組織能力の柔軟性、実際の組織構造、プロセス、従業員の質とモチベーション、そして企業カルチャーのオープンさによって決まります。
    • アーサー・ディ・リトル全体の目標は、クライアントの目的に最適な組織を設計・導入することで、競争優位性の獲得を支援することです。その一例として、当社では高パフォーマンス組織(HPO)モデルを開発しました。その有効性は幅広い業界の多くの事例により実証されています。HPOモデルを用いることで、自社の組織構造、プロセス、およびリソースを、戦略的機会と密接に絡めつつ総体的視点でとらえることが可能となります。

    バランス・スコアカード(BSC)

    戦略を成功に変える

    • バランス・スコアカード(BSC)は、明確に定められた戦略、視点、主要指標、行動、そして予算の間で生じる典型的なギャップを埋めるものです。知識ベースの環境下では、自社の有形・無形の資産を発展させ、育み、結集する能力が成功に欠かせない要素となります。
    • 財務指標では、組織の無形資産による価値創出活動を十分とらえることはできません。従業員のスキルや能力、効率的で対応力の高いプロセス、製品・サービスの革新、顧客ロイヤルティや顧客との関係性などがその例です。
    • BSCはこうした活動を奨励するために開発されました。これにより、事業部門、間接サービス部門、チーム、そして個人が同じ方向を向いて、組織全体の目標達成を目指せるようになります。
    • アーサー・ディ・リトルは、BSCの開発だけでなく、管理強化や目標設定、ベンチマーキング、先行・遅行指標の利用といった継続的プロセスを通し実績あるBSCの再設計や検証も行っています。

    組織学習

    • アーサー・ディ・リトルは、多岐にわたるクライアントの環境において、組織学習の創出・形成に深く携わってきました。
    • 情報の重要性が増すと同時に、情報の氾濫が深刻な問題となっています。そのため、ふさわしい情報をふさわしいタイミングで伝えることが、多くの組織にとって重要なタスクとなります。
    • 「学習する組織」というコンセプトは、成功する組織は環境変化に対応するため、常に適応し学んでいかなくてはならない、という考え方です。「学習する組織」という考え方は、個人による学習を超えた何らかの学習が組織内で生じていることを示唆しています。
    • 主要な情報や学習を制度化し、企業の学習プロセスを分かりやすく、一貫した、活気あるものにする、アーサー・ディ・リトルはそうした取組みを支援することができます。

    リーン

    • リーンという考え方は、多様なフロー、生産性および無駄を最少にする技法を提供するだけでなく、従業員のやる気や責任感を引き出す経営哲学でもあります。さらに、顧客のためにコストを大幅に削減しつつ、品質の向上も図れます。
    • リーン生産方式の目的は、「正しいことを、正しい場所で、正しい時に、最初から」を実現しつつ「無駄を最少にし変化にオープンになること」であると説明されます。その着想の元となったのはトヨタ生産方式であると認識されています。
    • アーサー・ディ・リトルは、製造業、サービス業を問わず幅広いセクターの企業からリーン方式の導入について依頼を受けています。ADLは、完璧を追求するにふさわしい業務能力、戦略、組織を有するチームを結集することで、これに取り組みます。

    管理システム統合

    • 多くの組織では、内部管理のプラクティスはそれぞれ別個の要素とみなされ、個々の結びつきも弱いのが現状です。こうした管理構造は目的や個々の要素があいまいなことが多く、明確にすることが困難です。しかし、個々の目標、プロセス、KPI、文書システム(これらの一部をもって「管理システム」とすることが一般的ですが)を整合させることで、より高度なかじ取りが可能になるとともに、明確さと透明性も向上するのです。さらに、適切に設計された管理システムはすべての従業員にとっても日々の業務における強力なツールとなるため、結果として効率性の向上にもつながります。
    • アーサー・ディ・リトルは、管理システム統合の設計・実施において豊富な経験を有しています。ADLは多くのプロジェクトでクライアントに寄り添い、統合管理システムの知的構造を開発するとともに、実際の改革プロセスにおいてクライアントを支援してまいりました。
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    知識管理

    組織にとり、無形資産が企業価値の多くを占めるようになったことから、知識と知的資本の重要性が明らかになっています。

    近年、投資家やアナリストは企業の価値を、自社の有形資産を創生、利用、成長させていく企業の能力に結びつけることが多くなっています。すなわち、知的財産を強力に管理しつつ、高い透明性をもってスピーディーに知識を生み出していくことが、組織の価値向上につながるのです。

    根本原因分析

    アーサー・ディ・リトルの根本原因分析は、次の3段階から構成されます。

    1. 問題が生じた根本的原因を把握する
    2. 表面的な症状への対処にとどまらず、問題の真の原因を解決する是正策を講じる
    3. 組織や慣習という壁を越えて思考を広げる
       

    「なぜ」を追求するこの分析は、表面的な対処にとどまらず低業績の真の理由を発見することにより、数多くの事案でその絶大な効果を実証してきました。

    根本原因を特定できれば、個々の原因がどの程度業績ギャップに影響しているかを数値化し、その結果適切な順番で対処することが可能となります。